當公司規模達到30人,怎樣最大程度發揮戰斗力?

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導語:當公司規模達到 30 人時,是一個關鍵時期:團隊規模大到不能再進行“家庭式”管理,產品初步成型,馬上應該進行快速擴張,讓公司開始產生較多的現金流。無論團隊建設,產品重塑,還是價值觀確立,都是創始人在這個階段必須重點關注的問題。這個階段順利跨過去了,公司可能騰飛,但越是在騰飛前越應該做好準備。阿爾法公社(公眾號:alphastartups)精選了一篇相關題材文章,歡迎創業者們閱讀參考。

對于早期創業公司,團隊規模在幾人到十幾人時最好管理,大家的溝通非常順暢,各自的角色非常明確,創造力和戰斗力也能得到最大程度的發揮。當團隊規模達到 30 人時,則是創始人作為管理者遇到的第一個門檻:“家庭”開始變成真正的公司,溝通開始變得相對困難,創新也不像原來那樣活躍。這也是貝索斯在亞馬遜變成巨型公司之后,仍然推崇兩個披薩團隊的原因。

而當公司達到 30 人的團隊規模,也處于一個關鍵的時期:產品已經初步成型,商業模式逐漸清晰,下一步就是讓公司擁有自我造血能力,并拼命往行業領先地位狂奔。如何最大程度發揮公司的潛力和戰斗力,如何為公司下一步的擴張打好基礎,阿爾法公社為大家整理和分享一些關鍵的建議。

一、盡早引入績效評級

當莫莉·格雷厄姆加入Facebook時,公司已經有 400 名員工,但還沒有正式的績效和薪酬體系,其結果就是員工們都對自己的貢獻和利益感到不平衡和不滿意,大家都很困惑,充滿挫敗感。格雷厄姆與謝麗爾·桑德伯格共同努力,建立了合理的績效評級體系,Facebook的人員管理才重歸正軌。

以上是一個亡羊補牢的案例,初創公司其實應該更早建立績效和薪酬評級規則, 30 人的團隊規模是一個很好的時機,并且這評級可以不用過于復雜。

建立績效評級要考慮到每個員工的個人工作能力,他們在團隊中的作用以及領導能力。團隊規模沒那么大的時候,通常三個等級的評級就足夠,而最高等級的評級應該非常珍貴,獲得這一評級的員工應得到特別好的待遇,當團隊是 30 人時,通常僅應該給予1- 3 人,當團隊達到 50 人時,再提升到3- 5 人。

這樣做會讓員工們明白,只是做得不錯和還好是不夠的,必須追求極致才能有競爭力。這樣做看起來很苛刻,但是對于公司發展業務很有好處,尤其是處于快速發展階段時。

二、為團隊內部創新投資

湯姆·康拉德先后擔任過Pandora的CTO和Snapchat的產品副總裁。在Pandora,他帶領著不到 40 人的技術團隊,卻支撐著擁有 7000 萬用戶、產生 5 億美元收入的產品。

達到這一了不起成就的背后,是康拉德對于團隊內部創新重視以及對這些創新進行的投資和支持。

在每個季度開始的時候,他都會問自己一個問題:在接下來的 90 天,如果我們不做什么事情,就是愚蠢的?

針對這個問題,康拉德會在團隊內廣泛地征集意見,在團隊規模小的時候(比如說 30 人)更會具體到每一位工程師,以及其他業務人員與客服人員(因為他們離消費者和用戶更近,能獲得第一手的反饋)。

當收集到足夠多的想法以后,怎么把它們精煉出來,并且成為現有產品的新功能?康拉德的做法是這樣的。

1.首先為每一個想法制作一個PPT。內容要包括主題和要點,要定義新功能的范圍和指標,描述它成功后帶來的好處以及對業務的影響。

2.估算要實現這個想法需要的工作量,并把它放在PPT上。一位工程師工作一個月的工作量,可以抽象成 5 塊錢,如果需要 2 位工程師工作一個月,則成本是 10 塊錢,以此類推。

3.選擇獲得值得投入資源的想法。用你的專業能力去選擇這些想法中最值得投入資源的一個,只能有一個,因為初創公司的資源是有限的,尤其是人力資源。在做這個決定的時候,并不需要傾聽太多員工的意見,或進行“民主”投票,因為你就是這個團隊很懂技術,又在業務上最有宏觀視角的那個人。

4.給這個獲得優勝的想法 30 塊錢的投資。集中較為精干的優秀成員,對有可能為公司帶來較大效益的新想法和新功能進行攻堅,但又不能讓人力資源過于分散,從而影響現有的產品和業務。

以上的方法雖然是以技術團隊為例,但適用于各個類型的團隊,包括產品也包括運營、銷售,大家可以根據自己的情況進行實踐。

三、善用大數據分析工具

在聯合創始人兼CEO Peter Reinhardt的帶領下,Segment在 18 個月內團隊從 4 人擴張到 60 人,完成了總額達到 4400 萬美元的多輪融資,并為數千個客戶提供服務。

Peter Reinhardt是怎么做到的?拐點在哪兒?Reinhardt的經驗是大量的使用定性反饋工具,利用數據分析讓公司和團隊內部傾聽到了大量用戶的真實聲音,并且從一般的員工到聯合創始人,都會對這些數據進行梳理,也會根據數據對產品進行了持續的改進。

大數據分析工具現在已經不是什么新鮮事務,關鍵還是人們對它的接受度和實際的使用,善用大數據分析工具,能夠讓公司更懂用戶,也更懂自己的產品,并能夠讓自己的產品為用戶提供更多的價值,當然競爭力也就更強。善用大數據分析工具,無論對于To C還是To B,早期還是成長期的公司,都是有好處的。

四、重新審視產品定位

當一個公司的團隊規模達到 30 人,它應該已經有了一個相對靠譜的產品,這個產品的各種模式也已經跑通,該是加大力度把它推到市場上的時候了。但是別急,越是在起飛之前,越是要慎重,這時應該做的是對產品定位進行重新審視。

Arielle Jackson在Square和Google都有過成功的工作經歷,她總結出了一套進行產品重塑的方法。首先要搞清楚一些核心的要素:

為了誰(目標用戶)

誰是目標用戶(需求)

(我們的產品)是(什么產品類別)

為用戶帶來的核心利益是什么

與(競品)的關鍵區別

在弄清楚這些核心要素后,還可以進一步解決以下這些問題以幫助對產品進行定位:

  • 我的產品、服務的工作方式有什么獨特之處?

  • 我為什么要這么做?

  • 我最主要的目標用戶群體是誰?(從“Android用戶”或“沒有汽車的人”開始,逐漸細化,最后得到單個用戶的用戶畫像。)

  • 這些目標用戶和客戶遇到了哪些痛點?盡量把這些痛點想得清晰和明確,并找出自己產品與解決這些痛點的強關聯(這時需要誠實地面對自己)。

  • 還有哪些競品在解決類似的痛點,他們解決得怎么樣,哪些比我的產品做得好,哪些做得不好,我應該怎么追趕或擴大優勢?

五、正式確立公司的價值觀

一個創業公司的價值觀,與創始團隊的幾位創始人與聯合創始人的思想有很大關系,但這個價值觀要真正有生命力,真正被團隊認同并形成驅動力,它的確立就不能只與創始人有關,也應該有早期核心員工參與。

價值觀的確立不能太早,但也不能確立得太晚,想要在公司發展壯大之后再補課是不可能的,更何況價值觀和文化還有在公司壯大之后異化的可能。

什么時候是確立價值觀的合適時機?正好就是團隊規模30- 50 人之時,經過了一段時間的共同奮斗,大家建立起了信任感和情感紐帶,對于公司的目標和方向也有了初步的共識,這時確立正式的價值觀和文化,能加強大家的歸屬感,也能為快速擴張時,大量新員工的引入做好準備。

怎么確立價值觀?這是一個刻意引導加自然形成的過程。在共同奮斗的過程中,大家其實對公司的目標、愿景以及團隊的行事方法有了理性和感性的初步印象。這時創始人應該盡量拉近與團隊領導及核心員工距離,盡量花更多時間與他們溝通和相處,通過磨合,讓他們對公司的目標及愿景更清晰,也收集到他們的愿望和想法,通過這種方式凝聚出來的愿景和價值觀最有生命力。而那些團隊領導和核心員工,也能成為未來公司規模擴大以后傳播價值觀的種子。

本文綜合編譯自Firstround Review。

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