75%的企業轉型死,微軟怎么做到重回第一?

比爾蓋茨 微軟

聲明:本文來自于微信公眾號混沌大學(ID:hundun-university),作者:李善友,授權站長之家轉載發布。

最近,微軟的市值突破一萬億美元,創歷史新高,并且超過了亞馬遜和蘋果,成為目前全世界市值最高的公司,領先后兩位逾 1000 億美元。

然而在 5 年前,微軟卻遭遇著嚴峻的”創新者窘境“,是逐漸走向衰落的PC時代巨頭。

當時,微軟在消費端硬件和移動互聯網方面“全面潰敗”:智能手機業務被蘋果和Google絞殺;云計算業務亞馬遜主導天下;Bing搜索持續燒錢,但份額不到6%;Win8 是微軟歷史上被詬病最多的系統;Office被系統綁定,限制使用臺數;微軟市值處于低谷期,不足 3000 億......

現在,微軟重回巔峰,它是如何做到的?李善友教授曾在去年的年度大課上有過深度剖析,今天推薦你再次品讀,體味其深意。

高亮提示:今年混沌大學李善友教授年度大課,將于本周六正式開講。想要在這個飛速變化的時代做一個引領方向的人,請一定不要錯過。(戳文末海報,即可領取現場直播券)

周六,我們不見不散。

授課老師 |  李善友混沌大學創辦人

75%的企業轉型會以失敗告終,有沒有成功度過創新者窘境的案例?

有,微軟。

我從微軟現任CEO薩提亞·納德拉的自傳《刷新》中,找到了微軟重回巔峰的答案,核心關鍵詞,不是轉型,不是把過去的東西都扔了,而是刷新

納德拉這樣說道:

作為一個不折不扣的內部人士(他在做CEO之前,在微軟做了 22 年),我的任務是重新開始,像刷新瀏覽器加載新頁面一樣,刷新微軟的新一頁,推動微軟的重生。

每一個人、每一個組織乃至每一個社會,在到達某一點時,都應點擊刷新 --- 重新注入活力、重新激發生命力、重新組織并重新思考自己存在的意義。

點擊刷新是一個少見的創意。將來有一天,當Facebook等公司停止增長時,它們也需要點擊刷新。

更詳細地說,有這樣三個關鍵環節,分享給大家。

第一、使命先行 

為他人賦能

我以前是做HR的,可能做一行不喜歡一行,我對使命、愿景、價值觀這些虛無縹渺的詞匯,總是有一點不太舒服,這些詞匯很像是打雞血、勵志、忽悠人,我總覺得沒有什么意思。

但這個案例是我第一次被Touch。一個CEO真的把使命這個詞匯落到實處,真的改變了使命之后,整個公司煥然一新的故事。

在比爾蓋茨時代,我們習慣于談微軟的使命“讓每個家庭的每張桌子上都有一臺電腦。” 但在上世紀 90 年代末,至少在發達國家,微軟就已經完成了這個目標。

鮑爾默為什么失敗?因為鮑爾默身處移動時代,他所肩負的使命是已經過時的PC使命。

我再次強調一下,使命、愿景、價值觀、文化,也就是所謂的心智模式。心智模式一定要和你所處的生存結構達成邏輯自洽,你才能獲得增長。

當你給自己的公司確定文化時,一開始文化是幫助你成長的,等外部生存結構變化以后,你反過來會殘害你。

所以,在移動時代真正殘害微軟的不是別人,是微軟過時了的使命,這叫既有使命遮蔽,或者叫思維遮蔽性。

▍重新發現微軟的靈魂

納德拉《刷新》這本自傳的副標題是“重新發現微軟的靈魂”,有沒有一個追究終極的味道?言外之意是微軟的靈魂喪失掉了,微軟已經是一個行尸走肉一樣的公司了。

與之類似,喬布斯重返蘋果之前,也說道:

蘋果的產品沒有靈魂。

事實上,納德拉關于使命與靈魂的表述,深深地Touch到了我:

一個公司的使命是它的靈魂的表述,公司的靈魂是什么?我說的不是宗教上的靈魂,而是指一種最自然的表露、內心的聲音。我們必須要回答:這家公司是做什么的?我們為什么而存在?

接著,納德拉繼續深入分析,蓋茨在 40 年前提出開發個人電腦,背后的那個動力因又是什么呢?——為他人賦能。

讓每個家庭、每張辦公桌上都有一臺電腦”,這是蓋茨 40 年前為微軟確定的使命,但我認為它更像是一個激勵人心的目標而不是使命。我一直在思考:到底是什么最先激勵我們開發個人電腦的?這背后的精神又是什么?是的,是為他人賦能。

——納德拉

很顯然,這種思考方式,就是混沌一直所推崇的第一性原理式的思考方式——奇點下移。

在納德拉之前,所有微軟的人,把這句話當做他的邏輯奇點,而納德拉做的最重要的一件事情就是挑戰這個奇點——

為什么每個人都要有一臺電腦?這件事情又是為了什么?

納德拉甚至替蓋茨去想, 40 年前,蓋茨說這句話背后的動力是什么?

為了他人賦能,幫助別人成功。

就這樣,納德拉重新定義了微軟的使命:

我們必須重新發現微軟的靈魂,即我們獨一無二的核心,我們必須擁抱只有微軟才能帶給世界的東西。在“移動為先、云為先”的世界里,微軟是提供生產力和平臺的專家。我們將賦能全球每一人、每一個組織,幫助他們成就不凡。

——納德拉

太完美了,一個職業經理人,接著做了第三任CEO之后,竟然把創始人當時的邏輯奇點下移了。

我們的存在是為了打造可以賦能他人的產品。

——納德拉

各位有沒有從這里面看到謙遜、開放的味道?在鮑爾默時代,老子天下第一,DISS所有人,微軟幾乎成了所有公司的敵人,原本是一個開源的公司,結果把自己封閉起來了。但納德拉重塑了這個使命之后,立刻把自己變得謙虛、開放了。

關于這個使命,微軟全球企業傳播團隊總經理Tim O'Brien這樣評價稱:

這個使命變得如此重要,提升到所有的產品和應用之上,也是微軟未來發展指南,在內部,我們稱之為“如北極星一般的指南”。

第二、刷新戰略

云為先,移動為先

使命出來后,你會發現,新的戰略一下子就出來了,毫不違和。

也就是說,發展到第二曲線時,你的心智模式、第一性原理也要調整到第二曲線。

納德拉說,為了實現這個使命,微軟必須要做三件事情:

①必須重塑生產力和業務流程。我們渴求協助所有人提高生產力,無論他們身在何處,也無論他們使用何種設備。

②我們將構建智能云平臺,幫助初創公司、小企業和大公司提升智能運算。

③我們需要創造更個性化的計算,可以進行跨設備的無縫銜接。

在此基礎上,他的戰略很清楚,很簡潔,只有兩條:①云為先;②移動為先。

▍云為先

納德拉說:

眾所周知,作為一家公司,我們已經錯過了移動革命,但我們不想再錯過云革命。

2011 年 1 月,納德拉被任命為STB負責人。STB是僅次于Office和Windows的第三大業務部,主營業務是Windows服務器和SQL服務器,也包括孵化中的云。

從內部來看,服務器與工具業務當時正處于商業成功的頂峰,而云業務僅僅是一個代號為“赤犬(Red dog)”的邊緣化小團隊。而后來,恰恰是這個云計算部門的表現,使納德拉成為了CEO。

從外部看, 2011 年,亞馬遜AWS云收入已經達到數十億美元;微軟云只有區區幾百萬美元。

在這種場景下,這個哥們兒做了什么事情呢?單一要素最大化,他把那個部門除了云以外所有的業務都干掉了。

納德拉說:

我說服團隊采取一種有違直覺的戰略,將重點從規模龐大的、收入可支付所有人薪水的服務器和工具業務,轉向微不足道的、幾乎沒有任何收入的云業務。

2011 年,在CEO還沒有這樣見解的情況下,一個部門的負責人竟然做了這樣重大的決定,而且那個時候,云是虧損的,原來的主營業務賺很多錢,他居然把這個部門的主營業務轉成了云。

作為一個團隊,我們必須達成共識:云為先戰略是我們的指北針。

——納德拉

接下來,微軟要怎么與亞馬遜競爭呢?

納德拉的策略是:與其更好,不如不同。

· AWS“公有云”策略,簡單方便,主要客戶是中小型客戶,包括創業公司;

· 大型企業需求復雜,微軟云提供了完整的解決方案,包括“混合云”和“智能云”;

· 不是比AWS“更好的”云(大約達到AWS60-70%);

· 而是“獨一無二”的云(一大批工具軟件一鍵接入)。

后來,納德拉成為CEO之后,他繼續強化“云為先”戰略:

· 果斷砍掉沒有優勢甚至已成負累的業務板塊,出售諾基亞業務;

· 將資金(全球各地建數據中心)、人力等全部“彈藥”集中于此;

· 鋪設云場景, 262 億美金收購LinkedIn,將海量商業用戶引向云;

· 組織架構上理順關系,Windows優先級下降把云升至最高級;

·  2016 年,Windows Azure 改名為 Microsoft Azure。

2015 財年,微軟的云收入不過 80 億美元, 2017 財年,飆升至 189 億美元。云服務收入在微軟總收入的比重從 2015 財年的10%提升至 2017 財年的21%。

至此,微軟成為在規模上和亞馬遜不相上下的云服務提供商。

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